di Dalia Fano, responsabile JOB
La nuova normativa sulla trasparenza salariale, che recepisce la Direttiva UE 2023/970 e interviene in modo strutturale sui processi di selezione, introduce un cambiamento ormai irreversibile nel modo in cui le organizzazioni gestiscono la fase di recruiting.
Le aziende sono tenute a rendere esplicito un range retributivo già nelle prime fasi del processo, riducendo così l’asimmetria informativa tra candidato e datore di lavoro.
Viene contestualmente vietata la richiesta della retribuzione precedente, eliminando così l’utilizzo della RAL storica come elemento di ancoraggio nella definizione dell’offerta. L’obiettivo esplicito è quello di evitare la riproduzione automatica di disuguaglianze salariali già esistenti.
Sul piano formale, il cambiamento è significativo; sul piano sostanziale, sappiamo però che avere più informazioni non rende automaticamente più capaci di negoziare.
Il nodo è ancora una volta, quello della consapevolezza del proprio valore e di come comunicarlo in un colloquio, soprattutto quando si parla di “soldi”.
La negoziazione inizia molto prima del colloquio
La maggior parte delle persone tende a considerare la negoziazione come un passaggio finale del colloquio, un momento circoscritto in cui si discute una cifra. In realtà, nella pratica della selezione, la negoziazione inizia molto prima, perché ogni candidato arriva a quel punto con una soglia economica già interiorizzata, che raramente è il risultato di un’analisi razionale del mercato e molto più spesso è una costruzione psicologica stratificata.
E dentro quella costruzione convivono esperienze professionali, feedback ricevuti, confronti impliciti con il mercato, ma anche elementi meno visibili ma importanti: il rapporto personale con il denaro, il contesto culturale di riferimento, le aspettative sociali e il livello di autostima professionale. Quando la conversazione arriva al tema retributivo, quell’insieme di dati oggettivi e personali diventa esplicito e il modo in cui la richiesta viene formulata parla molto più della cifra in sé. Chi conduce il colloquio osserva se si sta comunicando da una posizione di solidità professionale o da una di incertezza sul proprio valore (quella in cui chi si candida spera di aver detto la cifra giusta).
Il vero discrimine è la legittimazione interna
In negoziazione non esiste quasi mai una distanza oggettiva tra domanda e offerta che non sia comprimibile; ciò che fa davvero la differenza è il livello di legittimazione interna che il candidato ha rispetto alla propria richiesta.
Ci sono persone che formulano una cifra come naturale conseguenza del proprio percorso, senza bisogno di giustificarla in anticipo, e altre che anticipano la negoziazione riducendo già la propria posizione, come se dovessero proteggersi da un possibile giudizio.
La differenza non è una questione di tecnica comunicativa, perché è qualcosa che tocca il piano identitario e che riguarda il modo in cui il valore viene riconosciuto prima ancora di essere dichiarato.
In questo senso, la negoziazione va oltre lo scambio economico perché diventa il momento in cui emerge quanto davvero ci riconosciamo e ci meritiamo il valore di quella posizione.
La paura come variabile che ci muove sotto traccia
Chiedere una retribuzione significa esporsi contemporaneamente a diversi rischi percepiti: la possibilità di perdere l’opportunità, il timore di essere svalutati e l’eventualità di scoprire che il proprio valore non è quello immaginato.
Questi elementi non agiscono in modo razionale, ma come variabili emotive profonde che influenzano anche profili altamente competenti; il risultato è che la negoziazione viene spesso riorientata non verso la rappresentazione del valore, ma verso la riduzione del rischio percepito.
Si chiede meno per evitare frizione, si accetta più velocemente per ridurre incertezza, si rinuncia a esplorare margini più ampi per non compromettere l’esito del processo.
Accade allora che chi ha maggiore esperienza tenda a sottovalutare il proprio valore negoziale, dando per scontato ciò che sa fare e concentrandosi più sulle attività svolte che sugli impatti generati.
Questo porta a una narrazione del proprio contributo che rimane parzialmente tecnica e poco economica, con la conseguenza che il valore reale non viene completamente tradotto in posizione negoziale.
Il pensiero che gira sotto, e che raramente viene detto ad alta voce, è: se chiedo troppo, poi emergerà che non lo merito davvero.
Quando questo accade, la richiesta economica non riflette più il mercato, ma il livello di auto-riconoscimento professionale. E quel livello potrebbe essere più basso di quanto il percorso giustificherebbe.
La trasparenza salariale cambia il contesto, non la dinamica
L’introduzione di range retributivi espliciti e il divieto di utilizzare la RAL precedente rappresentano un cambiamento importante perché riducono l’asimmetria informativa e rendono più leggibile il perimetro economico delle posizioni; tolgono ai selezionatori uno strumento che poteva perpetuare disuguaglianze già esistenti.
Tuttavia questo non interviene sul nodo centrale della negoziazione, che resta la distanza tra valore generato e valore riconosciuto.
Una persona può conoscere perfettamente i dati di mercato e continuare a posizionarsi al di sotto del proprio valore reale; può avere informazioni chiare e non sentirsi comunque legittimata a collocarsi nella parte alta della fascia retributiva.
La negoziazione come dialogo interno
Prima ancora di essere una conversazione tra candidato e azienda, la negoziazione è un processo interno in cui si definisce il livello di autorizzazione che una persona si concede rispetto al proprio valore.
In questo spazio interno si determina la qualità della negoziazione esterna; chi entra con una percezione instabile del proprio valore tende a utilizzare la trattativa come strumento di verifica, cercando nel confronto una conferma di sé, mentre chi ha una percezione più solida utilizza lo stesso spazio come momento di allineamento tra posizionamento personale e contesto di mercato.
Gestire la paura
La paura non scompare con l’esperienza; cambia piuttosto funzione, perché può essere letta come segnale di minaccia, che restringe il comportamento e induce a proteggersi, oppure come segnale di rilevanza a cui portare attenzione e ascolto.
Il punto non è eliminarla, ma impedire che diventi il fattore che determina la direzione della scelta; quando la paura guida la negoziazione, la conversazione si sposta inevitabilmente verso la minimizzazione del rischio invece che verso la rappresentazione del valore.
Un cambio di prospettiva operativo
Nella pratica emergono alcuni spostamenti decisivi.
Il primo riguarda la separazione tra esito e valore personale, perché l’esito di una negoziazione è sempre il risultato di vincoli organizzativi, budget, priorità e contesto, e non può essere letto come misura del valore individuale.
Il secondo riguarda la natura della conversazione, che non è una richiesta ma un confronto tra posizionamenti, in cui entrambe le parti cercano un punto di equilibrio sostenibile.
Il terzo riguarda la costruzione della sicurezza, che non si basa su una fiducia astratta ma su elementi concreti come risultati ottenuti, responsabilità assunte, impatti misurabili e riferimenti di mercato.
La trasparenza salariale renderà più leggibili le regole del gioco e ridurrà alcune distorsioni informative storiche nei processi di selezione; ma non modificherà automaticamente il modo in cui le persone vivono la negoziazione.
La qualità di una trattativa salariale continuerà a dipendere da altro: dalla capacità di sostenere il proprio valore senza trasformarlo in una richiesta di approvazione, dalla possibilità di restare ancorati ai fatti/risultati anche quando emerge la paura, e dalla disponibilità a considerare che il punto non è ottenere sempre una risposta positiva, ma riuscire a rappresentarsi in modo coerente e sostenibile nel mercato del lavoro.
